飲食店経営コンサルティンググループ
By 片倉 孝行 Follow | Public

飲食店経営における、理想歴損益分岐点の在り方、効率的かつ安価な資金調達方法(資金を返済しなくともよい助成金の説明も含みます)、成功の秘訣、セントラルキッチンの意義、サービスとおもてなし、立地戦略、サプライチェーンの理解と経営効率化、売上を倍増する方法、新規顧客獲得コストの費用対効果など、繁盛店になる為の経営改革をセミナー形式とディスカッション方式で、ベストな解決方法を見出します。
より詳細事項は下記の通りです。
1. 企業ビジョンの明確化
企業が利益を追求するだけでなく、組織活動が社会へ与える影響に責任をもち、あらゆるステークホルダーつまり消費者、投資家等、及び社会全体からの要求に対して適切な意思決定を実行できる。

2.経営戦略の社内浸透
ある戦略が失敗する。その失敗の原因を調べてみると、戦略の内容そのものが決定的に間違っていたというよりも、戦略の浸透が十分でなかったために組織全体の行動が戦略の示そうとした方向に集中して行われていなかった、というケースが意外と多い。その問題を解決するために、まず、「言葉で語る」ことです。戦略の内容を繰り返し組織の人々に説明し、その重要性を繰り返し説くのです。そのために会議を度々開き、組織の様々な部門の人たちのグループごとに、説明の演出も考えてトップ自ら繰り返し説明する必要があります。ごく平凡ではありますが、最も重要な浸透の手段です。
次に、「背中で語る」ことです。戦略の方向を明示的に示す象徴的な行動をトップ自らが取る機会を早い時期に作るのです。組織改正を通常の人事異動ではない時期に大々的に行ったり、その人事で社内の実力者を戦略実行のための然るべき地位につけたり、戦略実行の現場へ自らしばしば足を運ぶなど具体的に行動します。
さらには、「評価で語る」ことです。結果をもって語らしめる手段として、部下の行動に対する評価基準を明確にするのです。戦略の方向に合致する行動は高く評価し、戦略の方向に徹底していない行動を部下が取った時にはあまり評価せず、戦略の方向に反する行動を取った時にはまったく評価しないか厳しく罰します。

3.経営戦略の構築
持続的競争優位を達成するためのポジショニングを構築すること。
企業が考えた競争に成功するためのセオリー武装が出来ること。
企業を取り巻く環境との関わりで、企業を成功に導くために何をどのように行うかを示し、企業に関与する人たちの指針となり得るものを導く。
企業や事業の将来のあるべき姿とそこに至るまでの変革のシナリオを描いた設計図を描く。
市場のなかの組織としての活動の長期的な基本設計図を示す。
企業がその目標を達成するための資源展開のあり方を環境とのかかわりの中で方向づけられる。

4.中期経営計画の導入
中期経営計画の実効性に疑問符がつく理由の一つに「他人事」とされることが挙げられる。
現場における達成インセンティブを具体的に提示することができれば現場の支持にも
つながり、少なくとも計画自体が店晒しになることはないと思われる。
経営計画は社員一人ひとりの予定行動の集大成である。その予定行動を因数分解す
る際、例えば営業パーソンの場合はABC分析による顧客分析からスタートするこ
ともあろう。しかし、過去実績にのみ依拠したABC分析よりも将来にわたっての
獲得可能売上高に着目する方がよりリアルな見込み発掘や実効性の高い計画に結
びつく。
中期経営計画(中計)を公表している企業の中には、中計とコーポレート・ストー
リーを混同して理解しているケースも少なくない。コーポレート・ストーリーとし
て中計を組み替える場合は、企業理念や経営ビジョン、事業戦略などからエレメン
トをピックアップした上で集約し、投資家の負うべきリスクと期待されるリターン
を併せてわかりやすく説明することが肝要である。
中期経営計画で追い求める利益は条件であり目的ではない。企業活動における
利益の極大化に意味は見出しづらく、的外れであるとすら言える。こうした
プリンシプルを下敷きに「条件としての利益」の先を見据えた企業活動を忘れてはならない。

5.中期経営計画に基づいて、達成すべき当期経営重点施策の明確化をおこなう。
中期期経営方針の主要内容が決められてくれば、次に当期経営重点施策の明確化の
出番です。限られた経営資源や経営環境の中で、経営方針のすべてを完璧に実現しようとすれば、非常に効率を損なったり、どれもが不完全実施になる恐れがあるからです。したがって、特に重視して実現したい点を最初に明確にしておくことで、担当部署
が戦力配分や日程管理に反映して方針達成結果を最大化できるのです。
規模の大きな企業では、当期経営方針の重点化は、部門ごとに重点事項を決めるのが良いと思います。

*財務諸表の分析から、数字の経営上の問題の明確化
財務諸表を作成することによって、自社の財政状態、経営成績を定量的に把握し、分析を加えたうえで、経営改善に役立てます。
適正な財務諸表を作成することによって、企業活動の結果を正確に把握する
財務諸表を分析し、分析結果から自社の経営上の具体的な問題点・課題を抽出する
課題を解決するための改善策を検討のうえ、実行計画を作成する
計画を実行し、進捗状況をフォローする
改善策の効果を確認するとともに、計画(目標)との比較分析・評価を行う

6.インバウンドにより顧客のニーズの把握。
お客様のニーズは意外なところにあり、直接的な要求が真のニーズに繋がらない場合もあります。
しかしながら、実際にお客様と対面した場合、具体的に表現されたニーズにのみに反応してしまい、真のニーズを捉えていなかったことが、後々のお客様対応に右往左往することがあるように思います。
それでは、お客様のニーズを把握する方法としてどのようなものがあるのでしょうか。
顧客ニーズの情報収集方法としては、
1)公開情報(新聞記事・統計情報・サイト)などから社会・業界を取巻く環境変化をつかむ
2)顧客の営業現場での調査・情報収集より事業実態や課題などを数字的に補っていく
3)顧客への直接的ヒアリングによりニーズの重さ、優先順位や潜在要求を把握する
などがあり、これらを目的にあわせて選択・組合せて調査を行ったりします。
なかでも、お客様の多くの担当部署(関係者)と対面し、継続的にヒアリング(情報収集・情報交換)することは、明言されたニーズの絞込み、真のニーズを発掘する方法として、とても有効であると思われます。
とは申しましたが、顧客ニーズの把握というものは、不確定要素が非常に多い分野でもあり、難しいのも事実です。
被災地でのニーズが時々刻々と変わっていく様に、企業活動における顧客ニーズも決して固定したものではなく内外環境により大きく変化していきます。
前述しました様に、お客様ニーズというものは100%自らで語られているとは限りませんし、ましてはお客様自身も気づいていない潜在的な要求もあります。

7.ファイナンス指導
法的にいえば、金銭消費貸借契約ということになる。上場企業ともなれば、社債の発行という形をとることもあるが、調達サイドにとっての性格は大きくは変わらない。
主なプレーヤー(資金供給者)は、銀行である。
MBAのファイナンス講座的には、(1)期待収益率が低いとか、(2)タックスシールドがあるとか、ということになるだろうが、実務的に一番大きな特徴は、「返さなければならない」ということだ。さらに、附随した大きな特徴は、「社長の連帯保証を求められることがほとんど」ということである。よく、「利息だけ支払って、借り換えをしていけばよい」という話があるが、相手(銀行)が借り換えに応じてくれず、支払期日までに支払うことができなければ、その時点で、破産+社長の個人破産である。いわゆる貸し渋りが起きてしまえば、研究開発がどれだけ上手くいっていても、会社は終わりということである。
リスクは禁忌。失敗を金利ではカバーできず、日本の場合は、担保や個人保証(生命保険を含む)でカバーし、実績重視のため口座開設さえ数年を要する。
ベンチャーの失敗時には再起不能となる。財産没収、一家離散という経済的死のみならず、物理的死も可能性がある。
不確実な事象、例えば、開発の遅れ、交渉の遅れ、入金の遅れ、補助金の見込み違い、突然の解約、社内紛争、役員離脱、知財訴訟などがある程度の確率で発生する創業ベンチャーは確定返済期限のある銀行融資に頼ってはいけない。国際水準のハイテク・ベンチャーで、銀行融資で立ち上げたものは、日本を除き皆無である。
政府作成の文書とは思えないような、やや過激な表現も散見されるが、決して大袈裟ではない。
「返さなければならない」という性質をもつ借入資金は、開発等の消えてなくなることには使えない。先の読むことが比較的容易なビジネスであれば、借入は優れたファイナンス手法ではある。例えば、これまで100店舗展開してきて、さらに1店舗出すという飲食チェーン店や量販店を想定してもらえばよい。しかし、多くのベンチャー企業では、先を読むことができないケースが多い。その場合に、借入に手を出すことは、最終的に会社の首を絞めることがある。
時に、CB(新株予約権付社債)であれば、よいということをいう経営者もいるが、CBといえども、基本的には借入であるので、上記と同じリスクを抱えていることを認識しなければならない。(実務上、ベンチャー企業のCB発行の場面では、個人保証は免除されるケースはある。)CBの場合は、上手くいけば、最終的に返さなくてよくなるかもしれないという利点があるので、借入よりはベンチャー企業向きであるが、当面、すなわち株式に転換されるまでの期間において、会社が抱えるリスクとしては、借入と何も変わらない。

増資とは直接的には会計上の資本金の増加であるが、実質的には株式の発行による資金調達を意味する。新株発行ともいう。
非上場のベンチャー企業における主なプレーヤー(資金供給者)は、ベンチャー・キャピタル(VC)とエンジェル(個人投資家)である。
会社法的には、「第三者割当」という方法を採ることがほとんどである。
増資による資金調達の最大のメリットは、「返さなくてよい」ということに尽きる。ベンチャー企業にとって、このメリットは計り知れないくらい大きい。したがって、原則として、ベンチャー企業は、増資(新株発行)により資金調達するのが基本である。
読めない世界に適応する。技術トレンドを熟知している、先端技術・新市場・チームの潜在価値を読めるなど「技術の目利き」が必須。自らの経験とネットワークを駆使した「ハンズオン」によるリスク低減・価値創造の能力も重要。
リスクは積極的に取る(変化を先読みして、現在価値と自分が投資しサポートした場合の将来価値の差をキャピタルゲインとして獲得する)。ポートフォリオ投資を活用し、打率3割で一流(=数本の大きなキャピタルゲインによって7割の失敗を許容する)。
起業家側のリスクは少なく、失敗しても再起可能。家族扶養権は、連邦破産法第522条や州法が保証してくれる。起業家が失うものは少ない。(日本には、国際水準のキャピタリストは少数である。証券・金融系列の日本のVC会社では、個人保証をとり、買取条項を入れるところも多く、本来のequity financeから大きく逸脱していることに留意が必要。)

8.重点施策の達成のために、全社アクションプラン(KPI)の導入。
机上の経営計画や重点施策だけでは、不十分である、やはりタイムスケジュール、定量的目標設定をしたうえで、経営計画と整合性を取り、どの様な行動計画(アクションプラン)を明確にしなければならない。企業目標の達成度を評価するための主要業績評価指標(KPI)の導入も同時に行う。ここで注意が必要な事は、主要業績評価と人事評価制度との間に整合性がある事が、社員のやる気を出させるポイントである。

9.経営計画との間に重要なギャップがあった場合のフォロー作戦の実施。
経営計画と実績の原因分析を精査する。原因として考えられるものは、
事業環境の変化、競合分析の甘さ、自社の強みの弱体化、関連法律の改定や新設、
機会喪失(ビジネスチャンスの見逃し)など、ビジネス状況により多岐にわたる。
重要な事は、平凡であるがPDCAのサイクルの徹底をさせることである。

10.アクションプランとSWOTに裏付けられた中短期売上計画と予算編成の導入。
こうありたいという理想的な予算編成は意味を持たない。経営戦略に基づき、
具体的且つ定量的アクションプランと整合性のある予算計画を目指すものである。
このようにして作られた予算計画がずれた場合、アクションプランの見直し、事業環境の変
化のチェック、経営戦略の浸透度など、原因追及が比較的合理的に進めることが出来る。

11.業務プロセス分析(ABC分析、アクティビティーベースドコースティング)に基づくBPRの実践。
どの業務プロセスに、何人が必要で、どの程度のコストが掛かっているかのABS分析
に基づき、非効率なプロセスを明確化する。必要に応じて、3つのBPR対策を行う。
1) 人事異動により、適材適所の業務配分にする。
2) コスト的メリットがあれば、BPOにより業務をアウトソーシングする。
3) ERPなどのソフトウエアで、業務の簡素化を図る。

12.コンプライアンス体制作り
企業活動のあらゆる局面で発生リスクがあるコンプライアンス違反だが、それが引き起こされる背景を再確認しておくことは、対策を立てる上でも非常に重要だ。一般的にコンプライアンスの問題は、以下のようなさまざまな要素が複合的に絡み合って発生すると考えられる。

1)企業理念・使命感の喪失
2)役員・従業員の社会常識、倫理観の喪失
3)同質化した職場
4) 内部監査体制の機能不全
5)不適切な人的交流
イメージつまり、企業の本来あるべき姿を見失い、組織や自己の利益だけを重視する姿勢が、顧客や社会を無視する法令違反につながるのだ。しかも、同質化した職場ではなれ合いが横行し、チェック機能も働かないので、不正行為が日常化し、とりかえしのつかない事態にまで進んでしまう危険性がある。もちろん、談合を主導する企業や一部の公務員との癒着、反社会的勢力との交際もコンプライアンス違反に直結するものだ。
このように見ていくと、コンプライアンスの問題は、主に「組織風土」「職場環境」に大きな要因があることがわかる。従って、コンプライアンス対策とは、「形」や「仕組み」をつくればそれでよいのではなく、最終目的は、目先の利益よりも倫理を優先する組織風土や職場環境、つまり「法令違反が起こりにくい企業体質」をつくりあげることと言える。
もっとも重要なのは経営トップの強い意思だ。
法令違反が起こりにくい企業体質をつくりあげるためには、「コンプライアンス体制の整備」と「コンプライアンス啓蒙活動の徹底」の両輪が不可欠となる。
ここでもっとも重要なのは、経営トップの強い意思である。形だけコンプライアンス対策を行っても、経営者が本心では「法律など守っていたら仕事にならない」「この業界は昔からグレーゾーンが認められてきた」などと考えていれば、それがふとしたはずみに言動に出ることがある。一度でもそういうことがあると、組織は「コンプライアンス対策は所詮建前であり、真剣に取り組む必要はない」と受け止めてしまう。そうなると、せっかく構築したシステムも正常には機能せず、いつかはほころびが出てしまうだろう。
もし万が一、コンプライアンス違反があった場合の社内規定を整備していく必要がある。
法定順守違反なので、刑事事件から、降格、人事異動、求職、減給などの規則を明確に
社員に知らしめる必要がある。

13.SCMにより、プロセス全体の効率化と最適化を実現する。
一企業だけでは、事業は成り立たないことは明白で、あらゆる企業とのコネクションや
契約、流通などで成り立っている。一企業だけで自社の効率化を考えることは、あまり意味
をなさない。ここで重要な事は、どの様な仕組みのサプライチェーンで、自社が成り立って
いる事を理解し、サプライチェーン全体で、不効率な部分を明確化し、
マネージメント(SCM)することが、企業戦略の改善につながる。


14.経営企画の見直し
企業環境の変化、新しい競合の出現、法律の改正、新技術の開発など、経営環境は、常に変化している。毎年定期的に経営戦略、経営計画、経営組織、業務監査に関る機能、財務計画
などのチェックと新規事業の企画と構築が、企業の使命である永続的存在に寄与する。
世の中のトレンドの変化により、今までの顧客ターゲットの変化やニーズの変化が起こり、特に、新規事業の企画と構築に関しては需要課題である。
新規事業の企画の前提として、自社の強みを生かす事、市場規模が充分ある事、市場成長性が期待出来る事、潜在ニーズがある事などが挙げられる。

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